Teoría de Qué Hacer
Estrategia [1]
Hemos comentado antes en la columna el hecho de que la región de la Cuenca del Golfo San Jorge en Chubut Argentina, enfrenta el efecto combinado del cambio tecnológico y la transición energética. Mientras el primero supone la emigración de capital a la Cuenca Neuquina, la segunda comporta su desconexión de tradicionales cadenas de valor. El fenómeno se desarrolla en el tiempo. No se trata de una contracción instantánea sino de la reducción paulatina o al menos de una reconfiguración de las actividades económicas. Es además heterogéneo. Impacta de manera diferente en cada una. En definitiva, tiene efectos, intensidades y tiempos diferenciados para cada actividad.
Desde el punto de vista de la empresa, cómo anticiparse a las amenazas de estas circunstancias remite como primera medida al análisis del sector de actividad. El ejercicio consiste en una mirada crítica de lo que habitualmente se hace. Lo primero es entender el comportamiento de los clientes y el nivel de rivalidad entre empresas compitiendo por su preferencia. Interesa identificar la medida en que mantienen sus compras, las reducen o las sustituyen en procura de su propia economía. En cualquier caso pero con más razón si fuera este último, conocer las propuestas de valor de los competidores adquiere importancia sustantiva. Incluyendo desde luego la posibilidad de nuevos competidores con propuestas no solamente alternativas, sino inéditas. El grado de dificultad que represente instalarse es una barrera para ellos que finalmente puede evitarlos. Entretanto, la relación con proveedores que suele inadvertirse más allá del crédito y la calidad de las provisiones, puede ser reenfocada desde la perspectiva de la cadena de valor de la que se esté participando buscando otras aristas de cooperación mutua.
Suele consignarse que escenarios complejos como los actuales pueden enfrentarse con esfuerzos sostenidos de marketing conjugados con la innovación permanente de los procesos de trabajo. Por complejidad no debe entenderse dificultad llana, sino eventos, relaciones e intercambios que no son lineales, que tienen trayectoria histórica y pueden comportar cambios que son irreversibles. Consumados, las soluciones o enfoques habituales dejan de dar el resultado. El punto es cómo mantener la productividad de las operaciones en escenarios de esa naturaleza. Puede preservarse extremando de un lado las oportunidades de venta, la fidelidad de los clientes actuales y la prospección sistemática de nuevos. De otro, la revisión constante de los procesos de trabajo puede facilitar el ahorro de los recursos y tiempo que insume cada etapa.
Ambas necesitan de ingentes cuotas de liderazgo antes que la incorporación de servicios externos especializados o software de gestión. Depende de la cultura de la organización y la visión de sus directivos. Ese es el perímetro de la formación de estrategias. Menos pomposamente, de una teoría de qué hacer. En cualquier empresa remite al resultado, criterio excluyente del lucro. Un desafío generalizado en la región es que no se obtendrán resultados con los enfoques y métodos habituales. El entorno de negocios está atravesado por procesos de cambio que serán irreversibles aun cuando por ahora operen de manera silenciosa. En tal caso, la inercia en la administración representará un enorme obstáculo para el desempeño. Qué hacer supone compilar conocimiento disperso en una visión consistente para actuar. Se trata de foco permanente en el segmento de mercado en explotación y la revisión constante de todos sus procesos buscando mejorar el uso de recursos escasos. En escenarios complejos como los que transita la región, de eso tratará una parte importante de la estrategia empresaria.
[1] Jorge Sánchez es Consultor Asociado en Claves ICSA Master of Business Administration por Broward International University, Diplomado en Políticas Públicas por UNPSJB, Diplomado en Economía Austríaca por ESEADE y en Negocios Internacionales por UNLZ. Las imágenes son producciones del artista Mauro Esains en Comodoro Rivadavia, Argentina.
